Relazioni umane
Relazioni umane
Teoria sull'organizzazione del lavoro elaborata da E. Mayo negli Stati Uniti intorno agli anni '30, in contrapposizione alle tesi tayloriane sull'organizzazione scientifica del lavoro (v. Scientific management).
Da ricerche condotte dalla Business School di Harvard presso gli stabilimenti della Western Electric Company emerse che:
— la quantità di lavoro che un operaio è in grado di svolgere (e quindi il livello di efficienza e razionalità organizzativa raggiungibili) non è determinata solo dalla sua capacità fisica, ma anche dalle sue capacità sociali;
— le ricompense non economiche hanno una rilevanza fondamentale come movente per il lavoratore;
— l'elevata specializzazione non è la forma più efficiente di divisione del lavoro;
— gli operai hanno rilevanza come gruppo oltre che come individui, nei confronti della dirigenza aziendale.
Le conclusioni tratte da questi esperimenti sono così riassumibili:
— il livello di produzione è determinato da norme sociali e non dalla capacità fisica degli operai;
— i premi e le punizioni non pecuniarie hanno notevole influenza sul comportamento dei lavoratori;
— spesso gli operai agiscono e reagiscono non come individui, ma come membri di un gruppo che ha proprie norme e propri valori;
— ha notevole peso la leadership ai fini del rispetto delle norme poste. Accanto alla leadership formale (ad es. il caposquadra) va considerata quella informale (si pensi al lavoratore che il gruppo assume come leader per le sue capacità e per il suo carisma);
— una eccessiva specializzazione non comporta necessariamente un miglioramento della efficienza organizzativa;
— nei comportamenti tra lavoratori ha notevole peso la c.d. logica dei sentimenti, definibile come «il complesso dei valori insiti nelle relazioni interumane dei diversi gruppi all'interno dell'organizzazione».
Teoria sull'organizzazione del lavoro elaborata da E. Mayo negli Stati Uniti intorno agli anni '30, in contrapposizione alle tesi tayloriane sull'organizzazione scientifica del lavoro (v. Scientific management).
Da ricerche condotte dalla Business School di Harvard presso gli stabilimenti della Western Electric Company emerse che:
— la quantità di lavoro che un operaio è in grado di svolgere (e quindi il livello di efficienza e razionalità organizzativa raggiungibili) non è determinata solo dalla sua capacità fisica, ma anche dalle sue capacità sociali;
— le ricompense non economiche hanno una rilevanza fondamentale come movente per il lavoratore;
— l'elevata specializzazione non è la forma più efficiente di divisione del lavoro;
— gli operai hanno rilevanza come gruppo oltre che come individui, nei confronti della dirigenza aziendale.
Le conclusioni tratte da questi esperimenti sono così riassumibili:
— il livello di produzione è determinato da norme sociali e non dalla capacità fisica degli operai;
— i premi e le punizioni non pecuniarie hanno notevole influenza sul comportamento dei lavoratori;
— spesso gli operai agiscono e reagiscono non come individui, ma come membri di un gruppo che ha proprie norme e propri valori;
— ha notevole peso la leadership ai fini del rispetto delle norme poste. Accanto alla leadership formale (ad es. il caposquadra) va considerata quella informale (si pensi al lavoratore che il gruppo assume come leader per le sue capacità e per il suo carisma);
— una eccessiva specializzazione non comporta necessariamente un miglioramento della efficienza organizzativa;
— nei comportamenti tra lavoratori ha notevole peso la c.d. logica dei sentimenti, definibile come «il complesso dei valori insiti nelle relazioni interumane dei diversi gruppi all'interno dell'organizzazione».
